當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->知識(shí)管理-->詳細(xì)內(nèi)容 國(guó)企ERP實(shí)施親歷記(下) 作者：佚名 日期：01-10-23 字體：[大] [中] [小]

　　由于沒(méi)有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對(duì)軟件作了較大的修改。在實(shí)施初期，我們堅(jiān)持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的僵持，開(kāi)發(fā)商的老板給發(fā)來(lái)我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們?cè)趺崔k就怎么辦，不要再進(jìn)行無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對(duì)軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國(guó)企特色。

　　三、管理沖突 

　　上面著重談了在實(shí)施ERP各階段中所存在的一些問(wèn)題。而這些問(wèn)題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問(wèn)題做一些分析討論。 

　　1.觀念
之爭(zhēng) 

　　在實(shí)施過(guò)程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭(zhēng)的中心。由于無(wú)論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說(shuō)他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會(huì)給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來(lái)混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。而且，這種超負(fù)荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場(chǎng)日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會(huì)不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，再來(lái)進(jìn)行重組時(shí)，可能為時(shí)已太晚。為了說(shuō)服他們，筆者對(duì)企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問(wèn)題。 

　　多年來(lái)，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計(jì)劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo)........查半成品庫(kù)庫(kù)存數(shù)......下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計(jì)劃........各車間生產(chǎn)調(diào)度指令........各車間自擬物料需求計(jì)劃........生產(chǎn)處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者只考慮一個(gè)影響因素，即制定計(jì)劃這個(gè)時(shí)點(diǎn)上馬上可以用于裝配成品的半成品庫(kù)存數(shù)。而其下層的物料庫(kù)存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級(jí)分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級(jí)提出的物料需求計(jì)劃常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫(kù)存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒(méi)有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩。另一個(gè)大問(wèn)題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)算，只是粗略地憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，沒(méi)有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。 

　　以上這些工作雖說(shuō)對(duì)他們有所觸動(dòng)，然而囿于體制，企業(yè)難以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)。 

　　2.利益之爭(zhēng) 

　　即便是沒(méi)有進(jìn)行BPR，筆者仍然察覺(jué)到了ERP項(xiàng)目給企業(yè)各級(jí)管理人員帶來(lái)的利益之爭(zhēng)，由于沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒(méi)有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭(zhēng)的暗流從一開(kāi)始就以各種形式在暗處洶涌。 

　　由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長(zhǎng)一句話、一支筆決定。特別這次項(xiàng)目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長(zhǎng)在系統(tǒng)選型時(shí)被排除在外，由此而銜怨極深，一直對(duì)實(shí)施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們對(duì)下面的管理太過(guò)透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來(lái)治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。 

　　3.粗放與精確之爭(zhēng) 

　　根據(jù)ERP的原理，我們要對(duì)制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個(gè)物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購(gòu)件，有的制造件工序達(dá)到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對(duì)ERP的工作原理不甚了了，也沒(méi)有提出反對(duì)意見(jiàn)。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對(duì)聲。 



　　由于長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，制造加工過(guò)程常有各種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯(cuò)經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)字長(zhǎng)期不一致，經(jīng)過(guò)多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個(gè)制造的過(guò)程宛如一個(gè)黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個(gè)部門、哪一個(gè)工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰(shuí)不甚了了。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)控制生產(chǎn)的全過(guò)程，搞清上述問(wèn)題。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把BOM層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對(duì)BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗(yàn)合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個(gè)荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過(guò)多，浪費(fèi)紙張。面臨一片反對(duì)聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來(lái)的必然振蕩，而更有各級(jí)利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過(guò)ERP系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實(shí)施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒(méi)有事先進(jìn)行BPR所帶來(lái)的一個(gè)明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改進(jìn)，把各方的利益結(jié)合起來(lái)，就不會(huì)導(dǎo)致這種普遍反對(duì)的結(jié)果。面對(duì)來(lái)自中下層的強(qiáng)烈反對(duì)，國(guó)有企業(yè)的管理弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最后，由開(kāi)發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)層降為9層86個(gè)物料。 

　　4.采購(gòu)方針之爭(zhēng) 

　　根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時(shí)間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實(shí)際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進(jìn)行采購(gòu)。也就是說(shuō)，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購(gòu)到位。這就造成企業(yè)長(zhǎng)期庫(kù)存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整而再需要某些已采購(gòu)物料，則會(huì)造成庫(kù)存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無(wú)錢購(gòu)買。為解決此問(wèn)題，筆者提出了嚴(yán)格按ERP的物料需求計(jì)劃生成的采購(gòu)訂單進(jìn)行采購(gòu)的解決方案。但采購(gòu)部門卻認(rèn)為，由于該企業(yè)采購(gòu)資金緊張，通常采用賒購(gòu)的采購(gòu)方針。而賒購(gòu)某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購(gòu)提前期。 

　　針對(duì)采購(gòu)部門提出的問(wèn)題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗(yàn)判斷，采購(gòu)部門提出的問(wèn)題肯定有夸大的成分。對(duì)此問(wèn)題，筆者請(qǐng)采購(gòu)部門列出不能保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的物料的清單。采購(gòu)部門提供了達(dá)二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍?duì)生產(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒(méi)有被嚇倒，而是對(duì)采購(gòu)部門列出的二十六種物料的市場(chǎng)情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。經(jīng)過(guò)筆者半個(gè)多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購(gòu)提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經(jīng)過(guò)努力也能確定。然而，由于國(guó)有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結(jié)論被束之高閣，并沒(méi)有帶來(lái)應(yīng)有的采購(gòu)方針調(diào)整。 

　　四、題外話 

　　果然不出開(kāi)發(fā)商所料，盡管存在上面所說(shuō)的種種問(wèn)題，項(xiàng)目還是實(shí)施“成功”了。在開(kāi)發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項(xiàng)目通過(guò)了國(guó)家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開(kāi)發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關(guān)人士也得到了不少好處。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實(shí)施中結(jié)下友誼的朋友們通過(guò)電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、采購(gòu)模塊仍然沒(méi)有發(fā)揮作用。倒是庫(kù)存管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實(shí)在不成比例。 

　　通過(guò)這次實(shí)施，筆者深切的體會(huì)到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施ERP的概率幾乎為0，企業(yè)官員的腐敗與學(xué)術(shù)界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計(jì)劃也成了唐僧肉。 

　　以上是我在一年半的實(shí)施中得到的親身經(jīng)歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術(shù)問(wèn)題，然而，ERP本身就不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問(wèn)題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過(guò)是冰山之一角，應(yīng)該說(shuō)不是一個(gè)孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國(guó)有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國(guó)有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。（柳松）